رهبران تحت‌فشار برای رشد، اغلب تسلیم 2 وسوسه می‌شوند که می‌تواند در طولانی‌مدت به کسب و کار آن‌ها آسیب برساند. وسوسه اول این است؛ به گونه‌ای رشد کنید که تمرکز روی مشتری از بین برود. به‌عنوان مثال می‌توان به افزودن محصولات و خدماتی به پیشنهادات اشاره کرد؛ آنچه با ارزش پیشنهادی مشتری هماهنگ نیست. وسوسه دوم اما افزایش قیمت‌ها و اضافه کردن هزینه‌های پنهان برای افزایش حاشیه سود است. انتخاب مکان‌های جدید غیربهینه یا باز کردن واحد‌های جدید بدون مدیریت زمانی و مکانی، می‌تواند هر برندی را زمین بزند. مقاومت در برابر وسوسه‌ها، ممکن است اما این موضوع نیاز به یک فرآیند تصمیم‌گیری دارد.
به‌طور مثال برندکاستکو از سال ۱۹۸۵تا سال ۲۰۲۲، فروش و سود خود را سالانه ۱۲و ۱۳درصد افزایش داد. قیمت سهام آن با نرخ سالانه ۱۷درصد در مقایسه با نرخ ۹. ۳ درصدی S&P رشد کرد. در سال۲۰۲۲، کاستکو با ۲۲۳ میلیارد دلار فروش و ۳۰۴۰۰۰ کارمند، پس از والمارت و آمازون، سومین خرده‌فروش بزرگ جهان بود. رشد پایدار و سودآور این برند با توانایی‌اش در جلب‌نظر اعضا و کارمندان همراه است. جیم سینگال، مدیرعامل سابق این برند به دانشجویان «ام آی تی‌ام بی‌ای‌ام» گفت وقتی او و جفری براتمن، کاستکو را در سال ۱۹۸۳ تاسیس کردند، قصد نداشتند بزرگ‌ترین خرده‌فروش باشند، بلکه می‌خواستند بهترین باشند.
کاستکو کالا‌های باکیفیت را با کمترین قیمت ممکن ارائه می‌کند و تضمین می‌دهد مشتریان از همه‌چیز‌هایی که خریده‌اند، راضی هستند و بر این اساس، بهترین سیاست بازپرداخت را در بین هر خرده‌فروشی خواهند داشت. در کاستکو برای تحمیل کالا‌ها به مردم از موارد اغراق‌آمیز استفاده نمی‌شود. محدودیت‌هایی در مورد میزان پولی که برند به خود اجازه می‌دهد از هر محصول معینی به دست آورد، وجود خواهد داشت. کاستکو بالاترین دستمزد‌ها را پرداخت می‌کند و بهترین مزایای موجود در تجارت خرده‌فروشی را دارد. تمرکز بر مشتری و قوی نگه داشتن هسته اصلی
کاستکو در طول زمان به شدت تکامل یافته است. داروخانه، بخش گوشت، محصولات، سمعک، نانوایی، اپتیکال، اغذیه‌فروشی‌ها و فودکورت در سال‌های آغاز به کار فروشگاه‌های کاستکو در این مجموعه وجود نداشتند. در کاستکو، پایبندی به هسته اصلی هرگز به معنای امتناع از انجام کار جدید نبود اما این به‌معنای اتصال هر تصمیم به عملیات (کارکنان و کار آن‌ها)، رقابت و سودآوری است. کاستکو قبل از بررسی یک سرویس یا محصول جدید، ۳ سوال می‌پرسد؛ آیا می‌توانیم کار را به‌خوبی انجام دهیم؟ آیا می‌توانیم در پول مشتریان‌مان صرفه‌جویی کنیم؟ آیا می‌توانیم از آن سود ببریم؟ اگر پاسخ هر ۳ سوال مثبت بود، برند حاضر است این سرویس یا محصول جدید را امتحان کند. چنین سوالاتی، نظم و انضباط را تحمیل می‌کند و مقاومت در برابر وسوسه‌هایی را که دائما از سوی رقبا یا سرمایه‌گذاران به‌وجود می‌آید، آسان به‌نظر می‌رسد.
کاستکو همچنین محصولات بیشتری اضافه نمی‌کند؛ حتی اگر این کار به رشد فروش شرکت کمک کند زیرا ارتباطی بین پیچیدگی، کار و رقابت وجود دارد. کاستکو با اضافه کردن پیراهن‌های باریک، تقریبا پیراهن‌های Kirkland را از بین برد. افزایش تنوع، پیش‌بینی تقاضا و مدیریت موجودی را دشوارتر کرد و بهره‌وری نیروی کار را کاهش داد. اگر پیراهن‌های استاندارد برای اکثر اعضا قابل‌قبول است اما از دست دادن مشتری که لباس استاندارد را نمی‌خرد از دست دادن هوشمندانه فروش است! برای کنترل قیمت‌ها، کاستکو چیزی را ایجاد کرده که روانشناسان سازمانی آن را «دستگاه‌های تعهد» می‌نامند و برای هر کالای مارک‌دار بیش از ۱۴درصد علامت‌گذاری نمی‌شود.
منبع: BLOOMBERG
